L’organizzazione dello studio professionale è sempre stata un elemento in grado di generare vantaggi competitivi. Tuttavia, fino ad oggi, pochi hanno considerato “conveniente” avviare processi di cambiamento operativo, ritenendo che tali vantaggi non fossero degni di giustificare interventi straordinari. L’ambiente esterno, dal quale lo studio ha operato fino ad oggi in modo quasi indipendente, si è ora modificato a tal punto, anche a seguito dell’avvento dell’Intelligenza Artificiale, che la stessa professione deve essere riprogettata. Di conseguenza, la valutazione di convenienza ha lasciato spazio a una riflessione più ampia sulla sua esistenza futura.

Indice

1. Tecnologia e digitalizzazione: i nuovi fattori abilitanti dell’organizzazione
2. Organizzazione e persone: verso una nuova consapevolezza
3. AI, eccessiva velocità? No, “solo” una forte accelerazione
4. AI, come può evolvere l’organizzazione?

1. Tecnologia e digitalizzazione: i nuovi fattori abilitanti dell’organizzazione

Tecnologia e digitalizzazione sono termini spesso usati in modo impreciso, tanto che a volte vengono considerati sinonimi. Tuttavia, è importante chiarire la portata di questi due concetti poiché la confusione terminologica rappresenta una delle principali cause che influenzano l’evoluzione delle organizzazioni oggi.

Il rapporto tra tecnologia e organizzazione

Utilizzare poca tecnologia non implica necessariamente uno scarso livello di organizzazione. Un esempio semplice che lo conferma è l’utilizzo per decenni delle Kanban board nelle aziende. Si tratta di uno strumento completamente analogico che rende trasparente l’organizzazione, identificando tutte le fasi di lavoro e le relative problematiche. Questo strumento non tecnologico e non digitale ha notevolmente migliorato l’efficienza di numerosi team di lavoro (oggi ovviamente le Kanban board sono disponibili anche in versione informatizzata grazie alla tecnologia di collaborazione visuale che in molti casi ha eliminato le grandi lavagne dalle pareti aziendali).

Il percorso verso il digitale

Viceversa, anche la presenza massiccia di tecnologia non è sufficiente a garantire un’efficiente organizzazione digitalizzata. Ad esempio, l’uso intensivo di apparecchiature sofisticate e costose per la stampa di documenti rappresenta addirittura un fattore limitante per la transizione verso una moderna organizzazione digitalizzata. In questo caso, si potrebbe parlare di tecnologia non adeguata che dovrebbe essere sostituita da nuovi strumenti dedicati alla dematerializzazione dei documenti (come gli scanner personali) anziché alla loro riproduzione su carta.

Quindi, con la presenza di una tecnologia adeguata (che è una condizione necessaria ma non sufficiente), si può iniziare il percorso della digitalizzazione, ovvero il processo mediante il quale i processi analogici e gli oggetti fisici di un’organizzazione vengono convertiti in formato digitale.

2. Organizzazione e persone: verso una nuova consapevolezza

Una volta acquisita la tecnologia adeguata, cosa a volte tutt’altro che semplice, si può avviare un percorso di digitalizzazione che richiede un coinvolgimento generale da parte dei componenti dello studio.

Le differenze generazionali, un fattore da considerare

Divisione del lavoro, coordinamento, comunicazione, bilanciamento delle competenze sono solo alcuni degli aspetti da affrontare per riprogettare un’organizzazione moderna e quindi digitalizzata. È importante tener presente che nel contesto digitale la trasparenza e la condivisione sono fondamentali e difficilmente possono convivere con situazioni legate al passato analogico.

Questo aspetto va attentamente analizzato caso per caso, considerando anche la frequente presenza negli studi di persone appartenenti a diverse generazioni. Il successo di un progetto di riorganizzazione dipende dal pieno rispetto dell’inclusione operativa di tutti, nonostante le diverse abilità e sensibilità tecnologiche.

Non è raro che le differenze generazionali possano costituire un vero e proprio ostacolo all’adozione dell’innovazione nella quotidianità dello studio, con potenziali ripercussioni sulla sua continuità.

L’inserimento di nuove figure professionali

Anche la difficoltà nell’acquisire e, soprattutto, mantenere nuovi talenti rappresenta un segnale evidente della necessità imprescindibile di sviluppare una nuova consapevolezza operativa. È possibile ricorrere alla consulenza di nuove figure esterne per supportare un progetto di cambiamento. Del resto anche nelle aziende è diventato necessario attivare nuovi ruoli che non sempre sono disponibili internamente (es. consulente energetico, consulente per la sostenibilità, ecc.).

L’importanza della formazione

Un ingrediente importante per raggiungere l’obiettivo è rappresentato anche dall’evoluzione dell’offerta formativa, che deve prendere una nuova direzione: non solo la trasmissione di conoscenza, ma anche l’applicazione pratica con particolare attenzione alle abilità di comunicazione e condivisione all’interno dell’intera organizzazione.

3. AI, eccessiva velocità? No, “solo” una forte accelerazione

Senza voler entrare nei dettagli della fisica, ciascuno di noi può comprendere autonomamente la differenza tra il concetto di velocità e accelerazione.

Organizzazione dello studio a velocità variabile

Oggi, le organizzazioni degli studi possono essere raggruppate in due categorie in base alla velocità di funzionamento. Da un lato ci sono gli studi che adottano un approccio tradizionale con una velocità operativa più lenta, e dall’altro ci sono gli studi che hanno abbracciato un’operatività digitale con una velocità operativa più elevata.

Indipendentemente dai risultati ottenuti, questi due gruppi coesistono già da alcuni anni a velocità diverse ma costanti.

L’accelerazione imposta dall’Intelligenza Artificiale

Tuttavia, con l’avvento dell’Intelligenza Artificiale, assisteremo in tempi molto brevi alla nascita di un terzo gruppo che sperimenterà un’accelerazione improvvisa nell’operatività, principalmente grazie alla sostituzione dell’intervento umano nelle azioni ripetitive (complesse e non).

A questo punto, la differenza di velocità tra il primo e il terzo gruppo diventerà così significativa che inevitabilmente porterà il primo gruppo a un’estinzione rapida a causa dell’inadeguatezza dei tempi di erogazione dei servizi e della mancanza di sostenibilità economica.

4. AI, come può evolvere l’organizzazione?

Come possiamo allora accelerare e “tenere il passo”? Una cosa è certa: sono necessarie modifiche all’organizzazione che finora raramente sono state esplorate. In altre parole, sono necessarie soluzioni non convenzionali.

Non a caso, uno dei termini più comuni nelle discussioni sull’Intelligenza Artificiale è “minaccia“, soprattutto con riferimento alla sostituzione del lavoro umano.

Fare rete tra studi e professionisti

È ancora presto per trarre conclusioni sui nuovi scenari, ma sicuramente possiamo già individuare alcune azioni di “difesa”. Si tratta principalmente di azioni che vanno oltre il perimetro attuale dello studio, con l’obiettivo di far crescere l’organizzazione in termini di dimensioni.

Un esempio su tutti è l’aggregazione tra studi o tra professionisti, anche attraverso le reti professionali.

Anche lo sviluppo di iniziative per la condivisione di nuove competenze digitali rappresenta un modo per acquisire nuove abilità nell’utilizzo di nuovi strumenti. Un modo innovativo per ridurre notevolmente i tempi di integrazione nell’organizzazione rispetto ai tradizionali percorsi formativi individuali.

L’importanza della collaborazione con i clienti

Infine, non dimentichiamo l’importanza del coinvolgimento del cliente nei processi operativi dello studio. Questo è probabilmente uno degli asset attualmente più trascurati dietro il quale si collocano numerosissimi potenziali benefici e nuove opportunità. Tra queste dobbiamo considerare anche quella di abbandonare chi sta causando notevoli difficoltà operative alla nostra organizzazione rallentando l’evoluzione dei processi e impedendo la concentrazione sui clienti più collaborativi e redditizi.